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| 集团管控 |
| 根据集团企业的发展战略，对集团的治理结构、管控模式和组织结构以及具体的资源管控、业务管控、文化管控和战略管控提供咨询服务。 |
| 集团公司治理结构不完善，无法有效监控，激励机制不健全
总部管理模式无法输出，分子公司无法实现复制效应
总部与分、子公司的权责不清，内部财务稽核与控制体系混乱
集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱效率低下 |
| 管理诊断：调研访谈、管理问题分析、需求确认、界定范围、诊断报告编写
方案设计：集团组织设计、集团管控模式分析、集团战略与绩效分析、集团运营管控分析
实施指导：关键组织与客户推动 |
| 通过梳理集团公司战略、治理结构，设计和优化组织结构，明确权责，建立完善的集团管控模式
突现集团优势，有效地控制风险
提高决策质量和效率，使集团化管理的价值充分发挥 |
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| 集团财务 |
| 根据集团企业的发展战略，对集团财务管理的财务核算、全面预算、战略成本、资金管理、集团内控及风险管理咨询供咨询服务。 |
| 集团财务管理需要调整、规范集团组织中各成员企业之间的利益关系
集团财务管理面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策
集团企业需要建立全面预算体系，对下属机构进行有效控制和绩效评估
集团总部需要加强资源配置的合理性，明晰成本，提高竞争力和赢利能力
需要建立严格的内控措施及风险制度 |
| 构建集成的财务核算体系
构建集团战略执行工具架构
构建集团资金管理体系
构建集团成本管理模型
构建集团内控及风险管理体系 |
| 满足集团多种管理模式需求，搭建符合管控模式的集团财务管理体系
帮助实现集团财务三统一管理
帮助设计集团集成化的IT系统应用 |
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| 集团供应链 |
| 根据集团企业的发展战略，对集团供应链管理的集中采购管理、集团营销管理、集团物流管理提供咨询服务。 |
| 集团企业并购、重组后，由于战略变革，供应链需重新设计
集团组织结构重大调整，供应链的组织和流程需要重新设计
集团管控模式重大调整，从分散管理到集中管理，供应链需重组
集团供应链管理绩效低下，需要进行策略、组织、流程的优化
进行集团供应链信息化前，从手工管理到系统管理的组织流程优化
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| 集团集中采购咨询
集团营销管理咨询
集团集成化物流咨询 |
| 支持公司战略的供应链管理体系，确保运营战略和组织、流程、绩效体系匹配
建立集约化管理模式，加强资源和业务管控，实现规模效益，控制运营风险，实现协同效应
通过IT环境下的商流、物流、资金流和信息流的集成整合，实现集团供应链高效运营
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| 生产运营 |
| 根据企业的发展战略和行业特点，对制造企业的制造策略、计划和物料控制管理、优化运营管理业务流程、搭建运作绩效管理和精益管理电子化等方面提供咨询服务。 |
| 没有明确的制造策略来有效支撑战略执行
没有系统、科学地规划生产计划和物料控制体系，许多工作忙而无效
价值增值的业务流程不畅或不能适应新的要求，效率低下
没有建立以客户为导向的生产运营绩效考核体系，考核体系与公司战略不匹配，企业无法持续保持竞争力
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| 设计运营管理与制造策略；建立计划与物料控制管理体系
优化运营管理业务流程；搭建绩效管理模型
提供精益管理电子化的解决方案 |
| 建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略，有效支撑公司战略执行
通过重建物料计划和控制策略，降低成本，缩短市场响应周期，提升交货可靠性和灵活性，提高客户满意度
通过业务流程优化，建立流程导向的业务控制和管理体系，规避管理风险，消除流程浪费，提升管理效率
建立以客户为中心的绩效考核体系，增强企业内部、企业之间的协作性，持续发挥企业核心竞争优势
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| 人力资源 |
| 根据企业的发展战略，对企业的组织架构重新设计、岗位职责体系构建、薪酬体系梳理、绩效管理体系，培训发展体系、职业发展通道设计等方面提供咨询服务。 |
| 岗位职责不明确，企业管理工作紊乱
企业的绩效指标无法支撑企业战略，难以牵引员工行为
企业薪酬无法激励和保留员工，难以体现岗位和员工的价值
企业的培训与战略需求不能有效挂钩，不能满足员工的需求 |
| 帮助企业实现业务重组中组织架构梳理与设计
帮助构建、优化企业部门和岗位职责体系及管理流程
帮助企业建立与战略匹配的绩效管理体系和薪酬激励体系
帮助企业设计和建立符合企业和员工需求的有效培训体系
帮助企业构建整体人力资源管理制度体系 |
| 规范人力资源管理，辅助人力资源决策
建立符合战略要求的人力资源管理体系，提升管理水平
帮助企业降低人力成本，提升企业核心竞争优势 |
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